为创建世界第一的生产系统,雷诺与日产通过积极共享、访问和交流,结合各自优势,构建联盟生产方式（Alliance Production Way),APW 是雷诺—日产联盟生产方式的缩写,它关注的核心是如何使一个企业各领域的经营活动与客户需求“同期”。APW 是雷诺与日产双方扩大产业合作的途径之一,是双方在克服彼此文化差异基础上互信合作的成果。人类生产方式发展历程
⑴手工生产。手工生产的特点是产品差异较大、组织分散、效率低、质量不稳定,比如狩猎时期,打磨石器、兽骨,农耕时代,中国瓷器、中国丝绸早期制作方式等。⑵大批量生产。大批量生产的特点是产品标准化、劳动分工、流水线推动式生产,比如蒸汽时代Watt发明的蒸汽机应用于采矿、纺织、火车,到电力、自动化时代Taylor 创造的T 型汽车。⑶多品种、小批量生产。多品种、小批量生产的特点是产品差异化、柔性化生产,比如延续电力、自动化、信息化时代的日产汽车、丰田汽车的高、中、低端汽车的批量生产。⑷智能制造。智能制造的特点是产品模块化、个性化定制生产,由消费者主导的服务型制造。目前全球企业各大工厂的运营正在逐步进入物联网和智能化生产相融合的时期,比如数字化工艺流程、3D 仿真、虚拟监控等模块化。
APW 融合历程
雷诺黄皮书（SPR)初版发行于2001 年,雷诺生产方式注重倾向于现场主导的日常管理、工具和方法的标准化。日产生产方式白皮书（NPW)初版发行于1994 年,日产生产方式注重同期生产概念、四个箱子和详细的理想姿态。自1999 年以来,雷诺和日产双方通过积极共享、访问和交流,结合各自优势,2015 年APW 本篇初版发行,APW 不仅融合了日产生产方式的同期生产概念和雷诺的现场日常管理理念,而且衍生出客户/市场的QRQC、顾客满意度（OaO)、TdC 成本削减等新的理念。随着跨国领域车企市场的发展与合并,APW 汲取多方产业发展优势,新版本通过近几年来的完善,在更广泛的领域内得以开展。
APW 的概念—三个同期、两个不懈
APW 的目标是持续不断提升公司的收益力（经营指标)和竞争力（QCT),为此,必须构建一个与客户同期、最完善的生产系统。前期投入人、物、设备,通过生产体系/制造体系等转化体系,产出企业的收益力和竞争力。APW 的原则是在遵守国家法律和行政规定、遵守外部认证标准、遵守厂规厂纪的同时,不仅贯彻确保工作环境的安全、舒适,减轻员工工作负荷等人性化关怀的落地实施,而且始终具备抑制全球变暖现象（减少CO2 排放)、有效活用资源、递减有害物的全球环境意识。APW 的特征是不懈地追求与客户的同期,不懈地追求课题的显现化和改革。通过提供高质量的产品和服务,不断追求三个同期：品质同期、成本同期、时间同期。在质量、成本、时间和服务质量各个方面,创造一个与对手相比具有竞争力的制造体系,即理想姿态。通过不懈地追求与客户的同期,使那些妨碍实现同期的品质不良、设备故障、长时间的换模等消极因素得以浮现出来。一个企业需要改善这些消极因素,将其视为改革的机会,积极开展活动。
APW 推进方法
为进一步达成与客户的同期,必须运用强有力的管理体系、持续改善现在的生产系统。
三大支柱
APW 的现有体系从三大支柱展开,分别为人、物、设备,制造体系和产出收益力、竞争力等。其中制造体系包含移动体系、加工体系、作业顺序体系,移动体系包括工作顺序、批量购入和购入指令、批量生产和生产指令、包装样式等,加工体系包括主设备、周边辅助设备、工程设计等,作业顺序体系包括出勤制度、作业编程、标准作业、异常处理等。
四个箱子
APW 的四个箱子是总结所有改善活动的可视化工具。运用现有的生产体系、管理体系评价工厂/企业的收益力、竞争力,采用APW 推进方法战略部署改善活动,以期逐步提高产品收益力和竞争力,同步达到理想姿态—同期生产。
五个基本行动
在日常管理中,始终贯彻APW 的五个基本行动：⑴贯彻标杆活动,找准自身位置,对好的方面活学活用；⑵人材培养,全球实施统一的教育和训练机制；⑶一旦发现异常就停止生产,不生产、不流出不良品并防止问题再次发生；⑷遵守计划的顺序和时间,追求按计划的顺序和时间进行生产；⑸落实每天的QRQC 会议,将相关部门集中起来,迅速有效地采取措施。
APW 五大领域的活动
依照订单到交车的流程,我们将同期生产设定为五个领域,展开相应活动,如图1 所示。
第一领域
在第一领域,确定车辆主线的生产顺序。我们致力于混流柔性化的生产及生产周期的缩短。在工程设计时就考虑鱼骨概念布局,缩短生产周期,比如,按现有工程折算,花都新工厂基准生产周期缩短了15%。在生产过程中消减工程内部、工程间隙停滞的半成品在库量,比如花都新工厂WBS、PBS 消减了20%以上（按现有工程折算)。该领域内,交车时间遵守率（D-STAR)是非常重要的数据,为提升交车时间遵守率,我们开展以下三个方策,分别为总装下线延迟车递减管理专项改善、制造过程同期生产水平提升、减少设备长时间停滞对同期的影响等。2018年在东风汽车集团内通过改善返修区在制品的数量标识及状态管理,建立下线流向图及异常车辆处理基准,建立批量、精修车一元化表及QRQC 管理等改善活动,D-STAR 排名前三的工厂分别为东风有限、花都二工厂、郑州工厂。
第二领域
在第二领域,与PT 内制件同期。我们致力于内制件（冲压、保杠、PT)的库存消减及同步生产。该领域内,活动思路是调整消灭过剩的库存、无需投入太多的成本,从标准库存向基准库存挑战,可形成多个课题,比如标准库存系统化管理、追求按需生产的零件数量、OEE 提升活动、内外换模周期递减等；比如东风发动机分公司的同期生产活动,从生产指示转化、ACT 生产下线、CCR 顺序出货,到总装直接上线,实现了同期生产,将L/T 数据从2007 年的78.6h 缩短到现在的21.1h。
第三领域
在第三领域,与供应商同期。我们追求改善供应商供货方法及提升供应商供货能力,以THANKS 活动为代表。该领域内,活动要点是通过QCT 提升,追求与客户需求的同步,着眼于物品流向的工程改善、工厂内外物流路线的简化改善、过剩品质基准—确认废除的品质改善、成果按50∶50 分配的利益共享。与供应商共同推进的联盟改善活动,重视信任与协调。活动可利用启动会、集中改善会、跟踪会、终了会这四个会议顺次展开。在启动会上说明活动概要,确定对象零件,合理改善切入点。在集中改善会上,按切入点分组深挖改善课题,细化具体对策,同时预估改善效果。在跟踪会上,明确改善进度,修正案件效果,加速解决问题。在终了会上,确认项目结论,汇总最终效果,同时备注遗留课题。在这一领域,我们还追求供应商的生产和供给与主生产线同步,以阵地布局（In/On site)活动为代表,In site 指的是在厂区内供应商的活动,On site 指的是在车间内供应商的活动,同时还有Near site,指的是邻近地区供应商在其园区内的活动。
第四领域
在第四领域,与整车运输同期。我们追求整车、备件运输交期的缩短优化,与客户需求同步。该领域内,通过提升整车顺序时间遵守率来配合出货计划,缩短等待,消除在库。同时,通过每日订单快速交付（DOQD)模式达成备件与客户需求同步。该领域内,花都工厂采用多模式运输、在途可视化系统开发和提升纳期遵守率三个改善活动。在途可视化系统开发活动包括水路铁路运输全过程的节点信息可视化、汽运运输在途信息可视化管理（即采集司机手机APP 位置信息)。客户在专营店可视化信息平台上,可直接查询车辆运输实时信息,以了解所购产品运输状态。
第五领域
在第五领域,与销售同期。我们致力于对专营店进行改善支持,以金色浪潮活动为代表。金色浪潮计划旨在改善专营店生产效率和管理能力不足、优秀经验难以共享和回厂量快速增长等三大问题。目的是通过将工厂改善手法传授给专营店保证作业效率和服务品质,来提高生产性,缩短顾客等待时间。同时,可优化专营店顾客选装配置,提升服务质量。在这一领域,我们还致力于对市场品质快速响应,以市场QRQC 活动为代表。市场QRQC 的理念是通过快速反应,联合供应商、整车工厂、车辆运输和专营店共同作战,采取不断贯彻PDCA 循环的有效行动,以达成客户满意的效果。通过市场QRQC 活动的实施、不良的控制以及对策导入,大幅提升品质响应效率,故障率得以大幅下降。
